食品スーパーでは、持株会社化・経営統合・地域連合による業界再編が進んでいます。背景にあるのは、営業利益率1〜3%という薄い収益構造のもとで、調達・物流・システムを共同化して規模の効率を高める狙いです。2025年10月にはヤオコーが持株会社ブルーゾーンホールディングスへ移行して地域スーパーの買収を始め、U.S.M.Hは2024年にいなげやを完全子会社化しました。関西では2021〜2022年に関西スーパーがH2Oリテイリング傘下で統合しています。一方、アークスの「八ヶ岳連峰経営」のように、各社の独立性を保ちながら機能を共同化する地域連合の形もあります。全国を1社が制するのではなく、地盤を持つ企業どうしが統合・連携して規模を追う動きが再編の中心です。完了した統合と、地域連合のような継続的な動きを分けて整理します。
近年の主な再編を整理すると、形態は持株会社化・経営統合・地域連合・多角化に分かれます。完了した動きとしては、ヤオコーの持株会社化（2025年10月）とそれに続く文化堂・クックマートの買収、U.S.M.Hによるいなげやの完全子会社化（2024年）、関西スーパーのH2O傘下での統合（2021〜2022年）があります。
継続している動きとしては、アークスの「八ヶ岳連峰経営」による地域連合や、バローの多角化があります。いずれも、地盤を持つ企業が単独で全国に広げるのではなく、統合・連携によって調達・物流・システムの効率を高める方向です。
薄い収益構造のもとで、規模の効率（規模の経済）を取りにいくためです。食品スーパーの営業利益率は全業界平均で1〜3%台と薄く、収益性の差は主に人件費の効率から生まれます。規模の大きい企業ほど、調達・物流・システムへの投資や本部機能の共同化によって、売上に対するコストを抑えられます。
そのため、地盤を持つ企業どうしが統合・連携して規模を確保する動きが進みます。仕入をまとめてコストを下げ、物流センターやシステムを共同で使い、プライベートブランドの開発力を高める——こうした効果が、単独で全国へ広げるよりも現実的な成長手段になります。
食品スーパーは生鮮食品の地域性が強く、全国を1社が寡占する構造にはなっていません。だからこそ、地盤を分けた企業が統合・連合して規模の効率を追う再編が、業界の中心的なテーマになっています。
経営統合は株式（資本）で複数の会社を1つのグループに一体化する形で、地域連合は各社が別々の会社のまま、調達・物流などの機能だけを共同化する緩やかな連携です。
経営統合の例が、U.S.M.Hによるいなげやの完全子会社化（2024年）や、関西スーパーのH2Oリテイリング傘下での統合（2021〜2022年）です。関西スーパーの統合では、買収を目指す首都圏のオーケーと阪急阪神系のH2Oが争い、統合の是非をめぐって法廷闘争に発展しました。2021年11月に神戸地裁が統合の差し止めを命じたものの、12月に大阪高裁がこれを覆し、最高裁もオーケーの抗告を棄却して統合が確定。2022年に3社で関西フードマーケットが発足しました。資本統合では、こうした株主や手続きをめぐる調整も論点になります。
一方、地域連合の代表がアークスの「八ヶ岳連峰経営」（各社が独立性を保ちながら緩やかに連合する経営の呼び名）です。北海道・東北・北関東の食品スーパーが、上場や経営陣・店舗ブランドをそれぞれ残したまま、調達や物流などの機能だけを共同化します。1社に統合せず、地域ごとの強みを生かしながら規模の効率を得る形で、生鮮食品の地域性が強い食品スーパーに合った再編の形といえます。
イオングループとセブン&アイ・ホールディングスという大手流通グループが、食品スーパーの再編に大きく関わっています。
イオングループは、ダイエー・まいばすけっと（小型スーパー）・マックスバリュ各社などを通じて食品スーパーを全国に展開しています。関東最大規模となったU.S.M.Hもイオングループの持株会社で、グループ内での食品スーパーの再編・連携が進んでいます。セブン&アイ・ホールディングスは、東北を地盤とするヨークベニマルなどを抱えています。
これらの持株会社は総合スーパー（GMS）やコンビニを主に手がけるため、食品スーパー単体の規模は連結値からは読み取りにくいのが実情です。上場する地域の食品スーパーの統合・連合と、大手流通グループ内での食品スーパーの再編が、並行して進んでいるのが業界の構図です。
持株会社化したブルーゾーンホールディングスが地域スーパーの買収を続けるなど、規模を追うM&Aが当面の焦点です。同社は持株会社化の初年度から文化堂・クックマートを傘下に収めており、地域密着のスーパーを取り込む動きが続くとみられます。U.S.M.Hのように、統合で広がった店舗網の整理と収益性の立て直しを同時に進める局面も続きます。
中期では、調達・物流・システムの共同化による規模の効率化が再編の軸となります。薄い収益構造のもとで1店舗あたりの収益力を高めるため、経営統合や地域連合、共同仕入れの枠組みが広がる見通しです。地盤を持つ企業どうしの統合・連携が、地域分散を保ちながら規模を追う形で進むと考えられます。
長期では、人口減少と高齢化が地盤ごとの需要を左右します。出店余地が乏しくなる地域では、単独での成長が難しくなり、統合・連合による効率化の重要性が一段と高まります。生鮮食品の地域性という食品スーパーの特性を踏まえると、全国を1社が制するのではなく、地盤を持つ企業が連携して規模の効率を追う再編が、長期にわたって業界の基調となると考えられます。
